L’adéquation d’un collaborateur aux besoins d’un poste est l’exigence première à laquelle est confrontée l’entreprise. Pour faire face à cet enjeu, le groupe Solic propose à ses clients d’évaluer le potentiel de leurs collaborateurs aux différents temps de leur carrière.

Afin d’adapter ses outils à la singularité des situations, Solic a décliné son offre Evaluation de potentiel en trois grandes prestations :

• L’Evaluation « Au plus près du poste », conduite en phase finale de recrutement pour juger de l’adéquation d’un candidat aux exigences d’un poste précis.
• L’Evaluation « Un homme, des postes », utilisée lors d’un bilan ou d’une réorientation de carrière, mais aussi pour analyser les difficultés opérationnelles et relationnelles d’un collaborateur de poste.
• L’Evaluation managériale « Un poste, des hommes », destinée à mesurer l’aptitude d’un candidat ou d’un collaborateur à encadrer et à animer une équipe.

Cette prestation d’évaluation est assurée par des consultants en ressources humaines ayant reçu une formation en psychologie et psychologie du travail. A la suite d’une concertation avec le client, destinée à cerner les besoins et les objectifs de la mission, le consultant procède à un entretien personnalisé qui permet d’évaluer les compétences, les aptitudes comportementales et la motivation du candidat ou du collaborateur.

L’usage de divers outils d’évaluation (inventaires de personnalité, tests, inventaires d’intérêts, mises en situation professionnelle) apporte un éclairage complémentaire aux résultats de l’entretien.

Une méthodologie en 5 étapes

Au-delà de leurs spécificités, les trois grandes prestations d’évaluation de potentiel proposées par Solic reposent sur une méthodologie homogène, gage de cohérence et d’efficacité pour nos clients.

1. Définition des besoins

L’équipe Solic en charge de la mission analyse les besoins du client et détermine avec lui :

• le contexte et les objectifs de l’évaluation,
• les caractéristiques du poste et de son environnement,
• les modalités de synthèse et de reporting les plus appropriées.

2. L'entretien

L’entretien permet de dessiner les traits saillants d’une personnalité, d’appréhender les qualités relationnelles, de mesurer la motivation ou encore le potentiel d’évolution. Il est mené par un consultant en ressources humaines.

En fonction du besoin, et afin d’envisager plus spécifiquement les compétences techniques de la personne rencontrée, un consultant Métier peut également participer à l’entretien.

3. L'usage d'outils d'évaluation complémentaires

Différents outils d’évaluation sont utilisés pour éclairer et compléter les données recueillies lors de l’entretien. Ceux-ci peuvent être tout ou partie exploités dans le cadre d’une évaluation individuelle :

• inventaires de personnalité,
• outils d’accompagnement et de développement personnel,
• tests d’aptitudes : tests de raisonnement, tests
• compréhension verbale, tests de vocabulaire, etc.
• inventaires d’intérêts et valeurs professionnels,
• mises en situation professionnelle et managériale.

4. Restitution Candidat

Dans un souci de transparence et d’objectivité, chaque personne évaluée bénéficie systématiquement d’un retour oral sur son entretien et ses tests, et est invitée à donner son point de vue sur les résultats.

À la demande du client et en fonction des besoins, la personne rencontrée peut être accompagnée par le consultant lors de sa prise de fonction.

5. Restitution Client

Si le contenu de la restitution varie en fonction des attentes du client, le mode de reporting respecte les étapes suivantes :

• Débriefing oral après l’entretien et les tests,
• Rédaction d’un rapport de synthèse dont la teneur aura préalablement été définie avec le client,
• Délivrance de recommandations pour l’intégration et l’accompagnement du collaborateur.

1. Contexte

Un grand groupe d’envergure internationale cherchait à recruter un ingénieur développement. Très attractive, l’entreprise cherchait à recruter une personne à fort potentiel, qui puisse évoluer durablement au sein du groupe. Elle s’est adressée à Solic, en phase finale de recrutement, pour évaluer le potentiel de trois candidats préalablement retenus.

2. Déroulement

Plusieurs méthodes ont été employées pour mettre en évidence la motivation et les traits majeurs de la personnalité des candidats :

• Un entretien avec une consultante psychologue
• Un inventaire de personnalité
• Un test de raisonnement qui évalue la flexibilité intellectuelle du candidat ainsi que sa capacité à gérer plusieurs projets en même temps
• Un texte à composer afin d’évaluer ses compétences rédactionnelles

Nos consultants, dans leurs comptes-rendus, ont émis deux avis favorables et un avis défavorable.

Le candidat A s’avérait sérieux, prudent et rigoureux. Avant d’agir, il souhaitait pouvoir maîtriser les enjeux d’un problème. Il possédait de grandes facultés d’analyse et un bon sens du contact. Ses aptitudes managériales restaient à développer mais il avait un bon potentiel dans ce domaine, son autorité reposant sur ses compétences.

Le candidat B apparaissait sociable et ouvert, capable de bien s’adapter à ses interlocuteurs. Son résultat au test de raisonnement mettait en lumière une grande mobilité intellectuelle même s’il se montrait plus à l’aise dans un environnement structuré. L’encadrement d’une équipe l’attirait et ses qualités relationnelles et son implication lui en donnaient les moyens.

Le candidat C se révélait quant à lui peu enclin au compromis. Dans ses jugements, il ne savait pas toujours faire preuve de nuance. Il pouvait s’investir beaucoup dans ce qui le motivait mais s’impliquait moins dans ce qui l’intéressait moins. Ce manque de souplesse et un certain manque de motivation ne permettaient pas d’envisager une évolution vers un poste de management.

3. Bilan

Les consultants Solic ont ensuite aidé le client à décider qui des deux candidats ayant reçu un avis favorable correspondait le mieux au profil du poste et avait un meilleur potentiel d’évolution au sein de l’entreprise. Bien que chacun ait ses qualités propres, le candidat B s'avérait plus apte à diriger une équipe à court terme. C’est donc lui qui a été engagé finalement.